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当心,职场更年症

2019-11-01 17:39:39

内容来源:本文来自于汽车之家董事长兼ceo陆敏在内部经管会上的分享内容。

封面设计 & 责编 | 智勇

第 4201 篇深度好文:4138 字 | 8 分钟阅读

职场人的更年综合征来自笔记侠

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活动笔记•商业思维

本文优质度:★★★★★+ 口感:富硒红茶

笔记君邀您阅读前,先思考:

从“互联网从业者的中年焦虑”到“互联网公司没有中年人”,舆论一直在强调互联网公司从里到外的“中年焦虑”。

对于成立了十四年的汽车之家而言,相较于贩卖焦虑,更看重的是对症下药,治愈焦虑。

2016年,平安入股汽车之家,带来的不仅是战略协同,更是对企业文化深度重塑。

平安集团董事长马明哲常谈“先知、先觉、先行”,而作为平安老兵,汽车之家董事长兼ceo陆敏对此有深刻的认识。在他看来,这句话对于组织进化、企业发展、员工潜力激发也有着指导意义。

早前,陆敏在接受媒体采访时提出“40岁更年症”的概念:队伍成长的最大威胁是40岁更年症,人和企业到一定年纪、有了一定的经验以后,对新事物的接受能力会下降、会进入瓶颈。

“反过来看,缓知、缓觉、缓行,就是40更年症的集中体现。”近期,陆敏在一次高管内部会议中,首次对这个概念和应对之道做出深度解析。

一、何为“40岁更年症”?

人到一定年龄会出现更年综合症,企业作为同样具有复杂组织结构的社会经济组织,发展到一定阶段,也容易出现“40岁更年症”。

40岁更年症有哪些特征?

1.定位低

价值观层面,个人追求决定思维能力,长期的固化思维会导致定位低。40岁更年症最早表现在思想上,企业中高层的管理人员,很容易出现官本位、钱本位的思想,越是有这种思想的人,越容易出现40岁更年症。

经过一段时间,固化的思想逐渐变成思维模式,这个时候就会降低对自己、对目标和结果的期待和要求,导致定位低。

职场人大致分为三类:

混日子的人,一定是毫无宽度、深度、新度可言的“三无人员”,拿工资混日子,承担不了任何有压力、有价值的工作。

尽力型是第二个层次,这种人会有深度,但容易缺乏宽度和新度。尽力型的人只是争取完成手上的kpi,不愿意多想、多做。

如果想要获得更多成长,就要设定更高的目标、要超越kpi。当有一个能创造丰功伟绩的机会摆在那里,没有理想抱负的人是一定不会去追的。

怎样才算是对自己有高定位?核心是要有追求和抱负。

如果只是做好一份差事,挣钱养家糊口,那这种人就会被40岁更年症困住;

如果有远大抱负,要成为一个行业的杰出人物,那就要在专业度上扎得非常深;

如果要成为领军式的人物,就要在深扎专业的基础上增加宽度和新度。

2.学不进

“想事”分为三个维度:一是思想的宽度;二是深度;三是新度。

很多人大学毕业之后,三年内就完全丧失好奇心和自主学习能力。对新事物没有好奇心,对学习新知识、新技能毫无动力,即便在上级领导的督促下展开学习,也是表面化、机械化的“走马观花”,学完之后也根本没有尝试。

每个人对“学习”的定义都不同。学习可能被定义为看书、模仿、借鉴等等,但事实上,学习是一个从“喜新-学习-应用”的闭环。

“喜新”的意思是指要保持年轻的心态、保持好奇心,“学”偏重理论,而“习”偏重实践,是一个巩固的过程。

在工作的过程中,一定要有实践,把习得的东西运用在自己的业务探索中,内化为自己的理解。

在日新月异的互联网企业,一定要去学,然后学以致用,这样知识才算真正进入了你的思维。

3.做不深

什么都知道一点,但是深入不下去,是做不深。

要培养深度思考、专业做事的能力,就要剥洋葱、找根源。

浮于表面去应付领导,那就会在领导的层层追问下永远被动挨打;又或者听过、改过,过后继续浮于表面、行政化地处理问题,那就是又一次在惰性的的驱使下“做不深”。

什么是高管团队的合格线?答案是:不放过任何问题,解决问题>行政处理。

行政处理只触及表层问题,解决深层问题才是真正的解决问题。高管要学会发现问题、澄清问题、排序问题,然后才能真正解决深层问题。

要做到这一点,就要“看想做”一体,把细节做到极致:

① 勿以事小而不为,从细节中来,到细节中去;

② 比别人多做一步,一层层向上归纳提炼总结,把细节和战略结合起来;

③ 遇到难事,一定要冲到最前面去解决问题,绝不退缩;

④ 面对问题和困难,横向,你穷尽办法了吗?充分利用所有资源了吗?

⑤ 面对问题和困难,纵向,你层层剥开细节了吗?你把问题一直分解到底了吗?

⑥ 培养对数字的敏感性,把数字背后的故事挖出来;

⑦ 养成从细节看问题本质的习惯,多问为什么;

⑧ 汇报工作,绝对不要让上级在细节上难倒你;坚决不放过任何问题。

4.思维窄

思维窄,是指思考的不够宽,也不拓宽,自以为是。

思维窄的原因有三个:

思维窄导致缓知、导致不知,缓觉导致不觉,缓行导致不行,不行动。最后导致不胜,或者是失败。

在企业中,越往上发展,越要有宽度,有宽度才能协同,有宽度才能互相理解。有一种很常见的情况,某个领域的专家型人才转型做一个管理者,会有很大难度,因为这种人只有深度没有宽度,很难去理解、协同公司的不同业务。

因此,汽车之家在培养人才时,对于基层一线员工更多要求专度和深度,等到他往中高层发展时,会着重培养增加宽度,这样他才能成长为专业过硬又能带领团队打硬仗的复合型人才。

二、40岁更年症有哪些危害?

缓知,就是业务进展不好自己毫无之举,不关心新技术的发展,看不到竞争对手的动态,以为行业格局会一成不变,躺在功劳簿上睡大觉;

缓觉,就是有危机看不到,有机会悟不到,想不到创新的方向,察觉不到结果。

缓行的的症状比较多:

1.最明显的表现是散点思考,没有规划,没有战略思维;

2.喜欢“指点江山”,只懂高层思维不关注细节、不亲力亲为;

3.工作中的问题不能追踪到底,不能为结果负责;

4.遇见困难只讲道理,拿不出举措。

缓知缓觉缓行,最后带来的结果就是不胜,也就是损失业绩,损失时间,损失发展机会,损失竞争优势,损失团队成长。

对于发展迅速的互联网企业来说,需要快速的产品迭代,如果没有对机会的洞察、对细节的把握能力,就无法不断提升用户体验,无法做出极致的产品留住用户。

产品对用户失去吸引力,久而久之业务增长乏力,进而也就会反映在市值与财报上。

从管理上来讲,40岁更年症会导致竞争力丧失、团队老化、资源浪费。如果中高管理层都是40岁更年症,上行下效,那么手底下的年轻人的积极性也调动不起来。

一个合格的高管必须要做到:立、观、方。

“立”是指能够站在公司的整体高度;

“观”是指以公司经营发展、创新变革的维度形成观点;

“方”是指以pmo(project management office,一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部)为基本原理,灵活使用不同方法。

对于下属,要学会“赋能”,帮助下属成功,帮助下属提升技能,帮助下属拓宽视野。

除了经营与管理,创新也是不能停的。如果没有创新,没有突破思维和竞争思维,公司的商业模式单一、老化,新业务上没有进展,很快就会被直接竞品或者潜在竞品赶超。

对于竞品的注意力,不能只盯眼前,要防止潜在的竞品弯道超车。相比三年前,汽车之家已经走出了原来的舒适区,业务上开拓了新的领域,企业使命上也有了更高的眼界。

三、如何彻底治愈40岁更年症?

答案是:知行合一,做到先知、先觉、先行。

一个是知,一个是行,知行合一。既然问题首先出在思想上,那么第一步就要从思想上自我更新、自我迭代、先知先觉。

要有宏大的理想,要有价值观驱动。企业高管整体思想的高度决定企业的高度,要去想别人不敢想的事情,而不是大家轻而易举就能做到的事情。

人生的精彩在于打破平庸、创造与众不同,职业生涯也如逆水行舟,不进则退。因此,要有价值观驱动,即发自内心的成就驱动。高管团队一定要发自内心,否则带不好团队,追求短期效果、急功近利。

要有在任何环境都能把事情做成的决心,并为结果买单。没有任何一家企业的内部环境是理想化的、高效协作的,有人的地方就会有冲突。想要好的结果,只有比常人付出更大的努力。

汽车之家现在的企业文化很清楚:人人要为结果买单。没有好结果,今天不被淘汰是运气,明天被淘汰是命数。在市场经济的企业里面,结果最重要,没有好的结果就没有好的发展。

“先行”有两个解释,一个是做过的事情求新求专,另外一个是没做过的事情要敢于挑战、全力以赴。

做过的事情求新求专,能力就会变强。对于已经掌握的技能,不是原地重复,而是要螺旋式上升。

一个业务,从做到创新,到专业,到与众不同,到能够对竞品实现降维打击,中间一定有一个长时间不间断的自我迭代的过程。只有做到系统化创新和体系化竞争,才能实现整体化成长。

对于没做过的事情,以打仗为例,“理解了要执行,不理解也要执行”。一旦决定做了,就要高度统一共识,可能因为信息不对称,不是每个人都知道完整的信息,但是要坚定地执行。

如果每个人都按照自己的想法来决定如何做事,那么公司就会是一盘散沙,毫无竞争力可言。而执行力,就是使命必达,再多的困难也要去克服,而不是退缩、见到困难绕道而行。

四、结语

每个人的能力都是无限的,只是等待着被激发潜力。企业成长壮大的奥秘,本质上同样是回归到个体,是基于整齐划一的价值观下,内部所有个体自我更新,自我迭代进步的合集。

每个人都把自己的事情做到极致,小的进步叠加就会成为巨大的进步,也就成了组织的持续改善。

在日本传奇企业家稻盛和夫的企业哲学里,工作对人具有崇高的价值和深远的意义。

工作具有克制欲望、磨炼心智、塑造人格的功效,工作不仅仅为了生存、为了温饱,它还有一个重要的功效就是聚精会神、孜孜不倦,全身心的投入每一天的工作,这就是最尊贵的修行。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

江苏快3

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